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 365产城发展事业部·产城原创系列

 作者:365产城发展事业部业务合伙人  张松涛

■ 阅读全文大约需要8分钟,欢迎转发朋友圈收藏阅读

 

系列4期  平台思维:两手都要抓,两手都要硬

 

教育综合体主题的最后一期文章了,这一期我想和大家聊一聊教育综合体的业务运营模式。具体些说,就是一家综合体到底服务的谁?提供的什么服务?以及赚的什么钱。这两年,考察交流了不少教育综合体。做的好的不说了,做的不好的,很多在根子上就是在这方面出了“结构性”的问题。

近年来,随着各种“PPT商业模式”的普及,大家对各种“大词儿”(如“平台”、“生态”、“颠覆”、“重新定义”)等等有些审美疲劳。但在教育综合体的商业场景里,真的要有些“平台思维”。这里的“平台”可以作为一个商业术语理解:需要同时服务不止一类用户,且各类用户间会产生业务关系。

NO.1

 

第一类要服务的用户是终端消费者,即C端,大多数商业综合体的做法就是在一些热点时间做做活动,发发微信文章,聊表心意。反正商户不论生意好坏,租金都是要交的,意思到了就OK。这真的不够,在用户的服务上,需要做到:

l  标准版(V1.0):根据教育行业的特性,能整合各商户机构,设计合适的营销导流活动;有专业的自媒体团队;建立自有的用户社群。

l  专业版(V2.0):在v1.0的基础上,可以走出去,在外部(如周边社区、写字楼等)建立营销导流触点(如社区家长课堂等);对用户社群,建立导流、沉淀、转换、挖掘各阶段的系统性社群营销管理方法。

l  豪华版(V3.0):在v2.0的基础上,建立自己的会员体系,直接会员充值,可用来消费各商户机构的产品及服务。同时提供各种增值的会员服务。

 

需要说明的是,这里并不是“版本”越高越好,如果真的做到v3.0,基本就把商业模式从地产属性转到一个深度的业务属性了,不推荐地产项目做这么深入。但v1.0版本基本已经是个标配,除非真的是区域位置特别优越的项目,还是要尽力达到的,否则很难把教育综合体运营好。V2.0是可以努力够一够的,这个版本推荐一个优秀的商业地产项目运营团队能尽力做到,这是当前城市更新大环境下,商业项目运营的一个必然趋势,即使做其他主题的地产,大逻辑也是一样的。这里再次推荐一下儿上海的1088广场,这方面做的非常有代表性,有兴趣的朋友可以过去多考察交流。

 

这里最有挑战的是两个地方。第一、传统的商业地产运营团队并没有做类似市场、营销、运营工作的能力结构。但这方面其实很好解决,组建合适的团队(多是市场上比较成熟的岗位)即可。关键还是第二个原因:缺乏这方面的动力,因为投入这些成本,实不知道能带来什么直接的价值。

 

NO.2


所以,我们需要更多的讨论下“平台”上第二类要服务的用户:商户机构,即B端(大多数为教育亲子机构)。综合体对商户的服务方式直接关联与其的合作方和利益分配方式。

l 方式1:纯租赁。也是商业地产项目最常见的方式。这里的关键是能否通过上述的对C端用户的服务。建立足够的市场导流能力及用户资源,并以此产生租金溢价。这需要时间的积累和实践的证明。一个比较好的方式是通过市场营销活动,邀请潜在的商户参与提供内容,以此证明自己的市场能力。当然,前提是自己真有这方面的能力。

l  方式2:纯自营,即里面的商业项目都由自己的团队来实际运营。但这样,基本就不再是一个地产项目,而是一个包办一些商业元素的多学科教育项目。对运营及成本的压力都很重,不推荐地产项目如此操作。

l  方式3:联营,即综合体不要房租或极少房租,主要通过服务和资源与教育机构分成,通常是综合体提供房租和营销。这种方式看上去很美,但实践起来其实难度最大(某些方面来说甚至大于自营),看到很多比较“有野心”和“有想法”的教育综合体都跌倒在这个“大坑”里。这里有几个问题:

1)责任边界与价值评估:综合体提供物业很好对价,周边的房租,物业和环创的情况很容易有个相对客观的价值评估。对机构来说,房租通常的成本结构也比较固定,所以这方面问题不大。营销层面就比较难以评估了,对于一次招生来说,有效线索、到店、试听课、后续销售跟进等共同组成一次销售流程。显然,综合体作为一个平台,在里面起到的价值一定存在但很难具体量化。

2)分成比例:由于上述的问题,具体的分成比例也很难有个明确的标准。通常从5:5到2:8都有人在尝试。但其实这方面还不是最大的问题。

3)对账及结算:最大的问题是对账及结算。首先由于行业特性,教育通常都是在教学前一次收取长时间的学费(通常半年到一年居多)。那问题来了,综合体也要在最初就一次性分配相应的流水吗?理论上说,这时候虽然学费已经交到机构手里,但在真实消课前,这都是机构的“债务”而不是“收入”。一方面后续很有可能产生退费问题,另一方面机构(尤其是新开业的机构)也由于自身的发展无法一下子负担这部分分成。而如果按真实的消课(根据学生实际的上课情况)来分配,那对账的难度会非常大。

这里还有一个关键问题是:现金流的过程,是先到谁的口袋里,即谁分钱给谁。如果先进入到综合体(除非通过一些收单系统,在实际使用场景上“看上去”钱还是交给各自的机构),而且综合体还打造统一的品牌。那按中国消费者的消费习惯(谁收钱谁负责),后续一切机构服务上的问题都需要综合体来解决(甚至背锅),这显然有经营风险。而且品牌教育通常都有自己的现金流管理系统,既不愿,客观上也很难与综合体的现金流系统打通。而如果是机构先收钱,再分成给综合体。实际操作上显然对账和实现的难度都极大。

当然,有问题就有解决问题的办法。很多综合体也在做各种各样的尝试,但截止到目前为止,采用联营模式做的很成功且能复制的案例实际上极为少见。

这里,对于商业地产项目来说,我的建议是租金为主,配置很少的分成。这里分成的主要目的是:1、更容易和各商家连接成一个利益共同体,便于日常营销和运营过程中最大化的协同。2、综合体能更多的把控与了解终端用户,在提供更好的服务的同时,也能建立有效的交易闭环,挖掘更多的变现路径。在操作上,最好能:

l  通过一些信息化系统,由综合体来统一收费,但使用场景上给消费者的感觉是交钱到各自的机构。

l  分成比例极小,且比例连年降低(首年8%左右,三年左右降低为0%),同时租金连年提升。

实际上,如果经营情况正常,随着经营时间的增长,教育机构在招生方面对综合体的依赖会越来越低。而同时迁址的成本会越来越高,所以对于一个商业地产项目,最终的运营收益主要还是应该来自于通过服务产生的租金溢价。同时可多探索直接面向C端消费者的增值服务或商品销售,作为补充业务收益。

 

到这里,教育综合体的系列文章就暂时告一段落,欢迎有兴趣的朋友继续与我沟通交流。

往期回顾:

 

系列一期  野蛮生长:快速奔跑中的教育综合体

系列二期  绝佳先导区:先养水土再种树

系列三期  业态配置:综合体到底综合些什么



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